このページでは、労務管理について、よくある質問をカテゴリー別に分け、ご紹介していきます(^^)

 

人事・社内制度についてのよくある質問

Q:「人事制度」とは何ですか?

A:「人事制度」とは、次の3つの制度から成り立っていて、それぞれの制度が相互に作用しあっています。

・評価制度・・・・社員の能力や勤務態度、業績や貢献度を一定の基準で評価し、その評価内容を賃金や昇進、人事異動、能力開発などに反映する制度をいいます。

・賃金制度・・・・基本給、諸手当、賞与、退職金といった賃金体系の組み合わせにより、賃金の支払いルールを定めたものをいいます。

・等級制度・・・・従業員を「その能力・職務・役割」などによって区分・序列化し、業務を遂行する際の権限や責任、処遇などの根拠となる制度のことをいいます。

 

また、企業の経営理念や経営計画を実現するため、採用から人事評価、賃金や賞与の査定、昇格・昇進などの人事決定を「見える化」した基準を構築・運用して、その結果をOJTなどの能力開発に生かし、日々の業務遂行の効率化を図る仕組みを「トータル人事システム」といいます。

 

Q:人事異動を行う時に注意すべきことはありますか?

A:「人事異動」とは、職務の内容や勤務場所などの変更をすることをいいます。

例えば、経験のない者を採用し、教育訓練、配置転換を経験させ、キャリアアップにつなげるという一般的な人事システムを考えると、人事異動は非常に重要な役割を担っています。

基本的には、入社の時に雇用契約を締結した時点で、「人事異動については会社の指示に従います」という旨を同意したものとみなされ、会社に人事権が発生します。(「人事異動や転勤はない」ことの雇用契約を結んだ場合を除く)

 

しかし、転勤などに限らず、人事異動をすることによって、勤務の形態が変わることは、従業員の心身や日常生活に大きな影響を及ぼします。

ですので、人事異動を命じる可能性がある場合は、雇用契約時に十分な説明と、あらかじめ就業規則等に配置転換について明記しておく必要があります。

 

また、会社に人事異動が認められる場合でも、次のような場合は権利の濫用あたる可能性があるので注意しましょう。

  • 人事異動命令に業務上の必要性がないもの
  • 人事異動が不当な動機や目的によってされた場合
  • 従業員に通常受け入れることができる程度の範囲を著しく超えるもの

 

このように、会社に人事異動の権利が認められているからと言って、権利の濫用とならないよう十分に気を付ける必要があります。

どちらにしても、転居を伴う人事異動を行う場合は、従業員の仕事と私生活の調和を考慮して検討しましょう。

 

Q:出向と転籍の違いは?

A:「出向と転籍」はどちらも「労務の提供先」がかわるものになるので、勤務場所が変更になるなどの人事異動とは取り扱いが異なります。

  • 「出向」とは・・・元の企業との間で従業員として在籍しながら、他の企業においてその指揮命令のもとで継続的に勤務することをいいます。
  • 「転籍」とは・・・元の企業との労働契約を終了させ、新たに他の企業との労働契約関係が成立することをいいます。

 

企業として、「出向と転籍」を行う目的とメリットは、様々です。

①複数の企業が密接に交流・連携しながら経営を行うことが出来る

②余剰人員が発生した場合に、ひとつの企業だけでなく広くスムーズに雇用調整を行うことができる

 

企業にとって多くのメリットがある「出向と転籍」ですが、従業員にとっては、今までと働き方や雇用条件が大きく変わる可能性があるため、負担になりかねません。

ですので、従業員の合意なしに、一方的に命じることは認められていませんので注意が必要です。

ただし、「出向」に関しては、就業規則等で出向を命じることがある旨の定めがあり、出向規程等で労働条件についても取り扱いが示されていれば、必ずしも従業員の同意が必要とはなりません。

 

Q:人事評価制度について詳しく教えてください。

A:「人事評価制度」とは、社員の能力や勤務態度、業績や貢献度を一定の基準で評価し、その評価内容を賃金や昇進、人事異動、能力開発などに反映する制度をいいます。

 

就業規則によりきちんと制度化されている場合もありますが、中小企業では、特に明文化されていない場合もあります。

しかし、業務とは関係のないこと(国籍や社会的な身分、性別など)によって評価されていたり、評価が極端にバランスが悪く、客観的に見ても基準が曖昧になっているケースも少なくありません。

 

【人事評価の4原則】

人事評価には、おもに2つの目的があります。

  1. 会社としての方針と社員に求める姿勢を見える化し、明確な基準により昇給や賞与の査定を行うことで、経営の意図を従業員にも理解してもらい、モチベーションを高めることができます。また、客観的な評価のもとで、従業員一人ひとりの処遇を決めることができるため、従業員の納得感が高まり、社内の人間関係や不平不満を取り除くことができます。
  2. 一人ひとりの育成ポイントを明確にし、評価結果を「育成・業務上の指導・配置・やる気のある職場づくり」などのマネジメントに活用することができます。

 

そのため、人事評価を行う上では、次の4つの基本原則があります。

  1. 部下の「仕事」を評価すること・・・・人を評価するのではなく、その人の「仕事」を評価します。「性格・人格・人生観」といった気質に係るものや、「性別・学歴・勤続年数」など属人的要素といったものは評価の対象になりません。
  2. 「職務遂行の場での行動とその結果」のみで評価すること
  3. 「勤務時間内の行動とその結果のみ」で評価すること・・・・プライベートの時間やレクレーション、休憩時間などにおいての行動は、評価の対象にはしないこと。
  4. 定められた「評価対象期間だけ」を評価の対象とすること・・・・評価期間外の行動・業績は、たとえそれが著しく目立つものであっても、評価の材料とすることはできません。

 

【人事評価の種類と評価内容】

具体的な「人事評価制度」の手法は多様化されていて、企業規模や職種によっても様々ですが、一般的には次の項目が使用されます。

  1. 「業績評価」・・・期待される役割、仕事レベルに対してどれだけの実績を残したかを評価する。(仕事の量や質・売上高・コスト削減額)
  2. 「能力評価」・・・担当職務を遂行するにあたって必要な能力をどれだけ有しているかを評価する。(知識・技術・判断・企画・交渉能力)
  3. 「情意評価」・・・業績を上げていくために、どのような態度や姿勢で仕事に取り組めたかを評価する。(責任性・積極性・強調性・規律性など)

 

【人事評価の注意点】

「人事評価制度」を行う上で最も大切なことは、評価の基準を明確にし、適切に評価が行われるよう、研修などを通じて、評価者(評価をする側)の意識の向上に努めることです。

一般的に、評価者が陥りやすい心理的な「評価エラー」には注意が必要です。

  • 「ハロー効果」・・・ある特定の優れた面に影響されて、他のすべてに関しても優れていると錯覚してしまうこと。
  • 「中心化傾向」・・・評価結果が中間に集中して、個々の特徴や優劣が判断できない傾向にあること。
  • 「期末効果」・・・例えば、ボーナス前など、評価を行う直前の出来事のみの印象で評価をしてしまうこと。
  • 「対比誤差」・・・評価者が自分自身と比較して、得意な項目には厳しく、不得意な項目については甘く評価してしまうこと。
  • 「寛大化傾向」・・・全体的に甘い評価になってしまう傾向のこと。(個々の業務内容をしっかりと把握していない場合によくある)
  • 「倫理誤差」・・・事実を確認せずに、1つのことから関連付けて推論で評価してしまうこと。

 

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